数字化转型正在成为工业升级的新宠，但有的参与者是一边涉足一边泼冷水。

很多大牌咨询公司一直在兜售“数字化焦虑症”。2018年，在麦肯锡的《数字化转型的成功秘籍》中，认为实施数字化转型的企业成功率，在2016年仅为20%，而2014年为26%，在2012年也同样仅为20%。这意味着，随着时间的推移，组织的能力并没有同步提高，失败率仍然很高。即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，也都在挣扎。在这些行业中，成功率不超过26％。传统行业如石油天然气和汽车的数字化转型成功率更低得可怜。这是三年前的数据，即使到了现在，仍然有很多人在引用这个数据。更有甚者，还有人认为成功率不足10%。

很多咨询公司把数字化转型搞得云里雾里，潜台词无非就是说，非邀请他们做顶层设计不行。兜售焦虑，获得收入是最典型的一种招法。但数字化转型，有很多细分的进展。它并非一定要以大决战的方式展开，不能轻易以简单的胜败做论断。

在过去的信息化进程中，也许有企业说ERP项目是失败的，但很少会说信息化失败。一个企业信息化怎么会失败呢？一个上千万元部署的ERP最后只被当成了财务软件使用，不能称之为失败，只能说未尽其用，形成浪费。从精益的角度来看，工厂里到处都是大马拉小车，浪费多了去了。机器设备利用率很低，不足40%的也很常见。但很少企业负责人会因为设备利用效率低而将其称之为失败。

数字化转型的一个失败案例来自德国。2016年3月29日是德国工业4.0工作组值得悲伤的一个日子。这一天在德国东部德累斯顿城市，大众豪华车辉腾的数字化工厂正式停运。它是工业4.0的宠儿，从个性化订单开始，一直到零库存拉动生产。

零部件都是无人驾驶，每个工位都有升降台确保人因工程的舒适性。而线边的工作台和所有工具都是数字化的，检测过程更是完全的智能化。然而，它最后被送进了历史博物馆。辉腾的定位失误，造成它根本没有订单，就这一点，所有其他的努力都被判死刑。但是，这个案例很难算成是数字化转型的失败。

如果说ERP是信息化的标志性产品，虽然不严谨但也基本站得住脚。而数字化转型，谁能给出一个标志性的硬件或者软件吗？是物联网、传感器、软件，还是平台，或者某一种商业模式。一款SaaS化的软件，比如近来风头大盛市值超过老牌数据库Oracle的Saleforce，算是吗？一套综合性的工业互联网平台的落地，算是吗？部署了5G的黑灯工厂，算是吗？如果这些都不能算，那数字化转型一定是有着宽泛的界定。

如果连一款旗舰型的代表作品都没有，那么数字化转型可以说没有成与败，只有快与慢。数字化转型不是总决战，它是无数小战役、无数山头攻防战而形成的一个成果。反过来看，或许只有这种转型才是可靠的。期望毕其功于一役的大决战心理才可能真正导致失败。GE六年前发起的数字化转型总冲锋的号角，就是一个近在眼前的失败案例。它既高估了顶层设计的雄心壮志，又低估了一线现场的惯性和抵抗。将数字化转型作为口号宣贯，最终都会证明这不过是毫无生命力的营销手段而已。

这种大决战模式在管理史上并不缺乏大名鼎鼎的先例。上个世纪末，麻省理工学院的哈默教授提出了《企业再造》，对既有组织悍然发起了破坏性的重组它始于对福特和通用公司等分工型组织的反省。哈默等人主张的是破坏旧有流程的再造革命。

1993年这本书出版，并在全球狂销300万册，世界500强趋之如骛。但最后结果是，再造并没有被当做根本性的变革，而只是被用作事业精简和削减雇佣的工具了。下山老虎最后变成了小猫咪。而据统计1995年再造的项目67%基本都失败了。

管理者在推行数字化转型，显然需要避免这种因幻觉而引起的冲动。数字化技术并不是一项具体的技术，数字化转型也不是目标明确的终点站，它是综合性的持久推进。因此，数字化转型并不复杂，就是回归商业本质，这样就会发现决心和手段也就在身边。所谓“舒之弥四海，卷之不盈怀”，它的策略，在于收卷之间。

如此而来，数字化转型，就可以变得简单起来。从企业的商业本质出发，可以用二十字可以概括：拓单爱客、合规去碳、提质降本、增速减存和改组换令。

就像十面红旗，它围绕着一个企业所面临的商业模式、环境、运营、供应链和组织保障的挑战，逐一展开。前十六个字，都是通过数字化转型可以实现的目标；而最后四个字，则是数字化转型所必须要有的组织保障。胸怀青云之志者可以同步全面启动，而谨慎者也可以选择其一，小心盘进，这些都是值得尊重的选择。

                                                                                                                      图1 十面红旗：数字化转型罗盘